克莱顿•克里斯滕森(Clayton M. Christensen)对现有的管理学理论提出了挑战，声称即使是管理最佳的公司也可能失败，创新的动力有可能埋下公司瓦解的种子。他说，保持成功的关键并不是那些传统的因素：“优质的管理，勤奋工作以及少犯愚蠢错误都不是答案。”他呼吁对战略、组织和市场进行彻底的重新思考，以解决“创新者的两难选择”。
在加入哈佛商学院之前，克里斯滕森教授是一家技术公司的总裁。他所写的面向管理界的《创新者的两难选择》一书引起了很大的轰动。《福布斯》杂志称其为“任何一个自我感觉百毒不侵的公司领导者看了都会胆寒”——这是对所有过分自信的商界领导者的警告。在网络繁荣期，谁都没有把他的警告当回事。现在回头来看，他的思想似乎更有说服力了。
在书中，克里斯滕森列出了他的“失败体系”——有可能把最成功的公司拉下马的条件。
首先并且最重要的是，不能区分可持续性和破坏性的技术。可持续性的技术是“在主要市场的主流顾客长久以来所重视的范围内”提高已有产品的销售量。而破坏性的技术能带来的产品销售量要低一些：例如，小型廉价的摩托车刚推出时的效果就不如大功率摩托车好。然而，它们还是会找到市场，迅速地侵占传统生产商的份额。破坏性技术以一种很难理解、并且更难预测的方式转变着市场。
其次，技术的进步往往会超过市场的需求。这意味着，公司经常会“高估”市场，给顾客一些超出他们需要或不愿意购买的东西。
最后，来自顾客和股东两方面的压力会影响公司的革新。破坏性技术相对来说风险较大、回报率低，因此公司一般都会避开它们，而侧重于可持续性技术——直到一切已经太晚了。
一开始，作为革新者的公司一般总会遵循原先的革新途径，而不是去开发新一代的革新或破坏性技术。这样做它们确实保持了革新性——但是路线却是错误的。克里斯滕森的解决方案是，经理人应该学会驾驭破坏性技术的力量，“顺应潮流”而不是对抗变化。
正确地驾驭的话，破坏性革新可以成为一种强大的动力。克里斯滕森教授指出了做到这一点的几条准则：
第一，公司不能光指望由顾客需求来引导革新。顾客无法预测新的技术，因此也不能准确地说出他们想要什么，管理层必须尝试去预测和引导顾客需求。
第二，公司的规模要与市场的规模相匹配。如果市场不大，建立一个单独的小公司去服务于它是比较合适的。
第三，继续开发针对主流市场的可持续性技术，而不是将破坏性技术硬塞进不合适的市场。
第四，公司要发展自己适应新技术的能力，尤其是在市场营销方面。
最后，公司应该做好准备，许多先进的新技术都有可能失败。第一个吃螃蟹的人并不见得就有优势，而跟随在技术潮流倡导者后面的公司往往有更大的收获。
