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只要稍微用心观察一下我们的周围，就不难发现这样的现象：组织与组织之间、企业之间、甚至人与人之间的差别越来越大；从纵向看，过去和现在、昨天和今天，变化也非常大。特别在当前的环境下，一些组织与企业、甚至个人也遇到了很大的困难，其中不乏我们之前所敬佩甚至所崇拜的。我认为，关键问题在于企业的产品或服务已经不适应当前的市场、组织脱离了实际、个人不适应环境的变化。社会、经济、科技等环境变化迅速，如果组织和企业不能够与时俱进、应环境的变化而调整战略，也许过去一些引以为傲的成功经验，有可能成为今天失败的原因。因此，根本的问题是管理和战略的问题。对个人来说也是同样，只要知识上能与时俱进，也能够永葆青春。
对于企业来说，成功的原因往往是相同的——客户需要它；而困难的企业，有的即使客户非常需要它，却还是困难，为什么？既有供应与需求的关系问题，也有产品的价值和竞争等问题。“电”是人类不可缺少的东西，光伏产业作为战略性的新兴产业，政府也非常重视，为什么当前哀鸿遍野，原因在于每一度电的发电成本在1元以上，而电价是0.48元；如果反过来，情况可能完全不同。
从外部环境分析，投资、消费、外贸三大需求引擎格局的调整与变化，使得企业受到了前所未有的冲击，特别是对外向度非常高的浙江中小企业来说，这种冲击是巨大的；但是从整体外贸增长的数据分析，机会同样也是巨大的。对一些企业的情况进行分析，当前的困难主要在于：
一是产品及订单问题。订单不足或者订单质量不好，产品卖不出去或货款不能够及时收回，流动性资金变成了库存或应收款甚至固定资产，资金链出了问题，企业不能正常运转，陷入困难。订单问题的核心是产品问题；产品的同质化、老化、性价比低、可变性差、供大于求、科技含量低或者核心竞争力等等都有可能导致订单问题。产品特性决定了企业特性。何校长上半年去拜访纳爱斯庄启传总裁，了解到在同样的环境下，一季度纳爱斯销售增长20%以上。一个年销售收入过百亿的企业，增长20%多是什么概念？产品问题的核心通常是产品本身的价值和顾客对产品价值认同的问题、以及生产供应与消费需求、市场的恰当匹配的问题。产品、订单不好，企业就困难重重。当外部需求不足，这个问题尤其突出。
二是成本问题。宏观上，从
三是环境问题。从相对封闭的“西湖时代”，到逐步开放的“钱塘江时代”，到今天走向全球化融合的“海洋时代”，外部环境，包括供应、需求以及渠道、竞争、合作等已经发生了翻天覆地的变化。如果不能够因时而变，主动调整企业在新的环境下的管理和战略问题，企业的经营就会面临很大困难。原来的“蛋糕”被人抢走了，新的“奶酪”又不知道在哪里，看看市场很大，但不知道哪一个是我的？
四是经济周期问题。美国经济学家约瑟夫·熊彼特很好的研究了经济周期及轮回的问题，从3-4年短期波动的“基钦周期”，到持续8-11年的“朱格拉周期”，和持续45-60 年的长期周期“康德拉季耶夫周期”。虽然不能够一概而论，至少说明经济或者产品的周期性波动还是存在的，如果能顺势而为，恰当把握和利用产品或经济周期的影响和节奏，利用产品或经济周期的本质和规律性，可能事半功倍。
由此，何校长提出了“需求或潜在需求-创新-新产品或服务-新的产业形成-新的产业结构-新的经济周期”这样一个经济成长路径。起点是新的环境条件下的需求或市场，关键是创新，包括产品创新、生产方式及技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新以及商业模式的创新。通过创新来提高产品的市场适应性、相对的“垄断性”和竞争能力。 如果说这是科学和技术、知识及经验甚至意念和机会、运气等问题，更是管理的问题。管理可以让一堆杂乱无章的材料，变成一桌美丽美味的佳肴。
产品问题主要也是产品的价值问题，这种价值也可能只是顾客的某种满足感，不一定有实质的意义，只要你的客户愿意为此花钱；产品的价值是企业产品的灵魂。产品的价值来源于顾客让渡价值。“顾客让渡价值=顾客价值-顾客成本”。由于消费行为的复杂性，一般来说，顾客因购买产品与服务而实际得到的价值越高，就越愿意购买。顾客让渡价值可以提升顾客的满意度和忠诚度，可以为企业持久的创造价值。
顾客价值的来源主要在于顾客的“感觉”和“比较”。何校长进一步用马斯洛需求层次理论和方法，进行了适当的展开和分析。不同层次、类别及环境下的顾客对于产品的价值有相同或者不同的“感觉”和“比较”，有对于价值的相同或者不同的理解或认知。如何根据顾客收入的提高、需求层次的提升，环境（政治、经济、科技、自然、文化等）的变化，去揣摩消费者或者各类顾客对于价值的不同理解和变化，不断提升自己的判断能力和产品价值的层次性，以及从功能层次到情感层次到文化层次。在复杂的利益和价值的博弈和纠结中，针对不同的顾客的需求特性，找到或者恰当定位有足够吸引力的目标市场；通过适当的管理策略及导引，基于不同的企求，为不同目标市场的顾客创造更多更恰当及可认知的价值（换一个角度理解，也许是其愿意为此花费更多的钱），尽可能避开冲突而构筑“多赢”的格局；各取所需，形成密不可分的关系，建立企业持久的竞争力。
面对困难,我们需要转变；并通过持续的创新和转变，适应环境的变化，设身处地为顾客着想，用心的去体会和感知其需求的细微变化（或对“价值”“效用”的不同理解）。面对当前的形势，对于同质化的竞争环境，何校长认为：“企业要从做减法向做加法转变，从低成本战略结合差异化战略转变，从成本领先向价值领先转变”。动态地为顾客创造更大的价值。从企业的环境和需求分析出发，进一步对企业的营运范畴、资源能力、关系网络以及竞争现实等进行系统的梳理和分析，尤其要对市场及产品进行仔细的梳理和分析；有什么样的产品就会有什么样的企业经营。不能够把产品完全作为一个随机或者随意的事情，需要好好的分析和研究其前因后果；并在此基础上进一步明确企业的战略，目标与定位以及营销策略或者商业模式。在此过程中，充分考虑企业的财务目标和财务问题、人力资源、信息系统及知识管理和电子商务策略等问题。这都是现代管理研究的常识问题。如何深化管理实现转变,也是我们的课程要研究的基本问题。就是说转变需要有认识，有方法，以及知识支持。
要实现转变，不同的企业可能会有完全不同的路径选择。从目前的形势、趋势和很多成功的案例分析，通过最新管理和科技知识的学习及与传统产业的有机结合，把“传统产业主动向知识为本或结合知识型经济转变”是一个通常的做法。跟上时代的潮流和需求变化的节奏，与时俱进，有意识的培育和创造企业的核心竞争力。
转变的另一些关键词有“知识”、“创新”和“资源整合”等等，都首先是在企业战略和管理方法上的新的不同层次和范围的突破。一些专家的研究结果表明，人类经济活动的每一次重大的改变，竟无一例外地来源于创新。企业创新的主要来源在于对环境或者市场的梳理和分析，在新的资源条件下，找到了某个需求或者潜在需求的切入点，在此基础上进行各种资源的有效整合，成为一个衍生创造价值的模式。从以手工劳动为主的经济形式到机器为主的工业经济时代，到目前出现的以现代化科技和知识为本的知识经济时代，这些企业不论是其体量上还是成长方式上，都会有很多的不同，可以说差距巨大。虽然各种形式的产品或企业都有可能继续同时存在，从案例分析，新的产业的效率会更高。微软、脸谱、苹果等都是大学生创业，阿里巴巴是马云50万人民币起家，苹果也只有30年历史。这些企业的初始投资可能比不上一家中小企业，但其一旦形成基本的商业模式，其体量或者价值是数以千亿来计算的，具有惊人的扩展和成长速度。对于这些成功企业案例的研究和分析，可以给我们新的启发和思考。
向管理要效益，跟上主要以知识和能力为红利的大时代，实现转变和创新，做强做大企业，甚至在新的环境条件下经营事业人生，都需要相适应的管理方法和管理常识；这对于我们这个课程的学习就变得更具意义。知识的价值也许就在这里。
我们的课程是香港政府投资一个亿经过招标编写教材的国际化结合本土化的全球认可的首个全中文MBA课程并每年更新；让我们学会用最新的管理知识和经验去分析和驾驭环境的同时，建立一个新的人脉关系、价值网络和事业支持平台系统；包括我们研究院的校友网络和国际化的支持系统，刷新或重启你的程序和人生。
何校长从经济学“欲望无限、资源有限”的“稀缺定理”出发，引出了资源分配的核心问题，以及“供应”与“需求”的基本问题；从“一棵树到一片森林”解释了这些课程的基本内容和相互存在的内在的现实逻辑关系和重要意义以及通常的具体的机制、原理和一些方法。帮助同学对“高级工商管理课程”的学习，有一个基本的印象和框架。
（根据何校长在2012年秋季班开学讲座记录整理）
