陈劲教授首先分析中国发展中存在的问题，主要有：（一）竞争能力弱。中国的企业和美国的企业存在很大的差距，例如，谷歌每秒钟赚取利润600美金，这个水平中国很难有企业达到；（二）经济增长方式未得到根本转变。我国企业的经济增长主要还是靠投资驱动；（三）制造大国，但处于价值链的低端；{四）经济依然落后，建设和谐社会举步维艰。

因此中国企业发展的关键在于持续创新、加强管理。要把两者结合起来，比如丰田公司，今年出现质量门事件，之前丰田在世界五百强排名第四第五，但目前下降到300多名，丰田公司的创新能力很强，但是管理太差才导致这样的事件。

那么如何进行创新呢？陈劲教授提出创新的四个层次：营运创新、技术创新、战略与商业模式创新、管理创新。并以娃哈哈重点介绍了商业模式的创新、管理创新的重要性。所谓管理创新就是如何从对人的控制转变为激发人创造的积极性。

新世纪企业面临的三项最艰巨的挑战：首先，不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速，也就是说企业要超前发展，主动出击，要进行变革；其次，让创新成为每人每天的工作。第三，为员工创造愿意全身心投入的工作环境，从而激发员工发掘自己的最大潜能。陈教授还以富士康为例，说明工作环境对员工工作的影响，以及苹果采取技术创新+服务创新+商业模式创新取得的成功。

因此，企业要取得成功不仅要技术创新还得进行管理创新。接下来，陈教授详细介绍了管理创新的发展历史。一般地，把1912年由弗雷德里希•泰勒所著《科学管理原理》看作是管理学的开端。在这近一百年的发展历程中，管理学的理论与实践取得了不小的进步和提升，从最简单的、直线的、科层形式的组织结构发展出了事业部制、扁平化等现代化结构，从视工人为“会说话的机器”发展到人际关系学派所主张的对员工的尊重和激励，从只关注组织内部效率的提升发展到重视供应链的整体效率。但尽管如此，组织并没有消除历史悠久的官僚习气，循章办事和竭力控制仍是大多数组织运作过程中的主要焦点，组织的重大战略决策仍然由极少数的、被“束之高阁”的高层管理团队来制定、中层和基层员工的创造力仍然没有得到认可和利用。今天的经济已经从工业化逐渐转入知识经济时代，效率和成本并不是企业竞争力的全部。组织环境大的变化（GIE，Globalization全球化、Informationalization信息化、Ethic伦理化）很大程度上冲击了来自于工业经济时代的管理体系。

系统的管理学体系诞生于工业化时代，并为工业化经济的发展提供了重要的推力。该体系关注于对组织运作的控制，在生产制造、资源的获取和开发利用等方面实现了效率的大幅度提升、成本的大幅度降低。福特生产线的引入甚至使汽车售价为200美元成为可能。

自1911年科学管理理论初现至今的一百多年，管理学已经实现了飞跃式的发展。从泰勒的“计划职能”到罗宾斯经典的“四大职能”，从“经济人”、“社会人”到“知识人”，管理学日臻完善。作为一个独立而重要的学科，受到学界、商业界以及社会的更多关注。

从20世纪80年代开始，人类社会逐步步入了知识经济和信息时代。在这一时代中，知识成了组织最为重要的资源，知识管理的重要性得到了充分的认识，管理思想也进入知识管理阶段。

陈教授还分析了要进行管理创新的原因。（1）全球化的进一步完善。随着国家间贸易壁垒的消除，加之技术的进步使得跨国沟通、交流与运输的成本大大下降，国际贸易、跨国投资、跨国合作越来越频繁。这就要求组织管理具有全球化发展的思维。（2）技术的进一步发展，尤其是信息技术。ERP、MRP等技术的发展使得企业资源管理更加合理、科学；互联网技术，如电子商务的应用，方便了企业与客户、供应商之间的沟通交流，也极大的冲击了组织管理的思想和理念。（3）伦理化的要求进一步突出。安然造假事件、雷曼破产都震撼全球，我国三氯氰胺奶粉事件也使得举国震惊，人们对管理伦理化的要求日益突出。现代的管理者，在追求经济利益最大化的同时，还需要明确组织的社会责任，实现经济利益和社会整体福利的双赢。

另外，传统管理的局限性也推动管理的创新。首先，既有的管理学体系关注于对组织效率的提升和成本的控制，忽视了对创新的重视。这在19和20世纪是非常适用的，因为那时组织运营效率极其低下，有很大的提升空间。但在知识经济的今天，组织效率几近极限阈值，继续聚焦于提升效率对组织的贡献并不明显。知识经济时代是创新引领的时代，管理学体系的重点需要从工业化的效率导向往创新导向转移。

其次，既有的体系关注于组织内部，却很少涉及组织间。

当前，决定组织竞争优势的不仅是组织本身的能力，更大程度上是组织所嵌入的价值链。甚至可以说，组织外部资源的管理比组织内部的管理更加重要。外包（甚至是众包）、合作创新、产学研已经成为很多组织的重要运作模式。

组织间的沟通、互动与合作越来越频繁，这就需要构建新的管理学思想和体系来指导组织间的管理。

再次，既有的管理学体系强调对组织成员的控制与管理，而轻视了领导与民主（自我管理）。强调控制源于对效率的重视，但控制会压制员工的主动参与和创造力，而不利于创新。组织管理应该更多的加强对成员的领导，而不是管理和控制。

那么管理的新范式有哪些呢？

（一）从管理到领导和自我管理

管理是一种由两个部分组成的关系：控制员工的管理者和被控制的员工。现在，我们要对这种关系进行改变。剥夺管理者所特有的却不合理的声望、特殊权力，改变员工的默默无闻、毫无权力。

在传统的管理体系中，员工们被剥夺了主动性，失去了自我管理的机会，并逐渐丧失了自我管理能力。员工不能够很好的管理自我，这为管理者代替他们进行管理创造了借口。在大多数组织中，员工们的大量精力被消耗在以下方面：忽略、抵制或者规避管理者；为错误感到痛苦；在生产率、动力和士气减少的情形下被管理者压迫。这样的组织通常面临着严重的问题，根本难以适应知识经济时代的要求。而且这些问题不是孤立的、暂时的、偶然的；而是长期的、永久的、系统的。这些问题并不是通过管理所能解决的，而正是由于管理而产生的。传统的组织依赖于管理层级来确保生产效率目标的实现，投资者利润的实现。管理者时常以命令来驱使员工工作，却牺牲员工的创造力、士气、工作满意度。虽然可以实现短期利润的最大化，但长远来看，组织的持续发展困难重重。我们并不是反对以个体存在的管理者，而是反对一种思想：必须对员工进行管理才能够使他们有效率。但事实上，在倡导领导、支持和团队的环境中，员工是能够实现自我管理的。组织最需要的不是严格的管控，而是协调和领导，是构建合作、民主、自我管理的组织。

在自我管理的组织中，管理者将被领导、协调者等角色身份所取代。这些变革使正式的、僵化的、结构紧密的线性组织变成了由非正式、灵活、结构松散、创造性的联合、团队、伙伴关系所组成的创造性网络。可以说，这是对组织应用了一百多年的结构、角色、行为以及思想的颠覆。

（二）管理民主化

根据勒温的理论，根据管理强度的不同，我们可以将管理分为专制管理、民主管理和放任式管理。专制管理是以权力服人，靠权力和强制命令让员工服从上级。决策权力在在高层管理者手中，是管理过强的表现。专制管理的主要行为特点是独断专行，而且很少参与团队活动。民主管理则是指以理服人、以身作则的管理。决策权力属于整个组织和团队，管理强度适中。民主管理的主要行为特点是所有决策都是在管理者的鼓励和引导下由组织成员、团队讨论决定的。员工的服从与跟随主要是源自于非正式的权力和权威，而不是职位所带来的权力和命令。放任式管理特点就是事先无规划，事后无检查，将权力分派于组织中的所有成员，表现为一切悉听尊便的领导作风，实行的是无政府管理。

放任式管理的情况下，组织分权化过度，就会带来运营的低效率，最终导致总收益的下降；专制管理会压制员工的参与积极性和创造力，扼杀组织内部的创新。因此，对组织管理来说，要实现放任和专制之间的平衡，也就是实施适度的民主化管理。

（三）管理创新化

近几十年时间，组织工作性质发生了巨大的变化，主要受到了以自动化和计算机化为先导的科技革命的激发。这些发展包括计算机、微技术、互联网和局域网接入、联系性软件以及其他技术的战略性使用。这些技术变革对传统的组织观点（结构、系统、战略、体制和技能等各个方面）提出了质疑和挑战。为了适应这样的变化趋势，组织管理也在不断地创新：把管理转变为领导、协调、网络化和战略化。

许多创新性组织将代表官僚的中间管理层次删减掉（这主要得益于信息化的进步），开始构建联合的矩阵、网络和高绩效团队。不同层次的员工同时以多重角色运作，很少会作为独裁者、官僚和他人工作的监督者。英国管理学教授查理斯•汉迪将这些年轻的企业结构成为“跳蚤”。它们与被他称为“大象”的传统等级和官僚体制相对立。传统等级和官僚体制在经济上比大多数的国家更加有实力，但不对任何国家负责。汉迪将这些新组织看作是可以“从无中生出有”的炼金术上。它们拒绝那种妨碍快速前进、高度集中的工作或者只是促进问题解决和寻找失误的传统管理结构。

最后，陈教授还介绍了在管理学的新体系中，愿景与计划、运营与创新、资源与能力、领导与规制是四大职能模块。并以Google、宝洁、华为、索尼、麦当劳、奥迪斯电梯、微软、西门子等具体案例给大家详细讲解了如何进行创新的实践。.

(根据记录整理)