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有人说所谓管理就是沟通，沟通，再沟通。对于创业团队而言，在创业的全过程中，管理最核心的任务仍然是相互沟通。
我先用几个例子让大家理解，沟通出错会带来什么问题？
我们的网站技术人员，经常会告诉我们的业务人员：我对于数据库，可以采取A方案，也可以采用B方案，各有优劣，请你告诉我应该用哪一个方案？
公司的新高管，面对a部门对于b部门的投诉，往往会立即火冒三丈，事后才发现自己变成了傻瓜，a部门b部门之间的关系变得不可调和。
融资几轮的某创业公司，做大型活动的时候往往成本居高不下，在活动接近尾声的时候还会忽然冒出来许多组费用。
某公司高管，对于一个新起步的业务，自己有自己的想法，然而该项目的负责人，一直有着不同的思路，他们却相互并不知情。
——每一位管理者，都是从管理菜鸟起步的。管理的每一项经验，都来自于痛苦的经历。因此，我们对于管理一定不能讳病忌医，我们要学会解剖自己，将自己获得的经验与教训进行归纳。
被誉为管理学的大师中的大师的彼得德鲁克在他的《卓有成效的管理者》一书中就指出过，工作沟通的根本就是目标沟通。在我最初看到这个原则的时候，我不懂理解它的根本。
在我前面提到的公司高管与项目负责人目标不一致的时候，这个原则体现的淋漓尽致。在那个案例里，公司的高管的目标是，通过项目早期要快速积累用户；而项目主管的目标是，我需要通过项目快速盈利。
一个公司一定存在不同利益的人，不同知识结构的人，不同方法的人，不同性格的人，不同喜好的人，甚至个人关系相互独立的人。然而我们正是要让这样一个群体，去协同并共同完成一件工作。因此所谓目标沟通就是要让大家对于工作的结果达成一致，对共同的利益达成一致，至于各个分立的小团队，方法并不是最关键的东西。
我总结过一个道理，因为每一位管理者都是因为自己在自己的技术性的工作岗位上表现突出而被提拔的，因此每个人被从这样的岗位提拔的时候都对自己的专业技能拥有一种崇拜，而这种崇拜带到管理里面来是毫无意义的。在管理沟通中，往往矛盾是由于大家对于方法的认识不同而产生的。纠结于方法的对错对于工作的完成其实毫无意义，工作沟通最根本的是我们要达到什么结果而不是我们要采取什么样的方法。
沟通有一个前提就是双方互相认可，离开这种双方互相认可的态度，所有沟通都是无济于事的，因此态度是沟通的前提。
沟通方法的第二个层面，是彼得。德鲁克指出的一个沟通原理，就是所有沟通凭借的是语言，但是沟通的根本，需要传递一种体验，而体验是语言难以表达的，因此在沟通中就需要一定的方法。这种方法就是我们常讲的，设身处地换位思考，用对方可以理解的场景，去传递信息，例如打比方，讲故事等等。
在管理沟通中的第三个方式也就是管理中非常重要的东西——沟通工具。为什么一个管理良好的公司，会有各式各样的表单，为什么管理良好的公司会采用ERP系统，那么这些表单流程，就是我们所说的管理工具，这些工具将我们的沟通行为抽象化、规范化，最终达到管理沟通的结果。管理工具也正是一些被管理者在身处低级职位的时候十分排斥的东西。当你由低级职位晋升为管理岗位以后，你将会理解到我们的表单，我们的系统，我们的会议，都是我们可以凭借的管理工具，所以一个优秀的管理者一定是一位会善于发明并采用管理工具的管理者。
作为管理者，你是否遇到勤快的属下拖延工作的情形？
作为销售主管，你是否遇到属下拖延不敢出门的情形？
必须指出，这些问题的根本未必就是属下的态度、能力问题，很可能是你的指令发生了问题。我们可以暂时抛开这些下属的能力问题，抛开管理者对团队的培训问题，我们仅从在一个水准情况下管理者应该如何发布指令来探讨上下级之间的沟通。
上级对下级传递命令是需要技巧的，本段所述的这种技巧将解决初任管理岗位者对于下发命令方法。
向下传递指令有两个前提，第一个前提是下发指令者对于工作任务的分解能力，第二个前提来自于传递命令者对于被命令者能力与背景的具体了解。下发指令的技巧只有一个就是我所述的“最小化可执行”，其意思就是“你的下属究竟有什么样的能力，能做到什么样的工作？”，要确保你下发命令的每一条细节都是你的下属力所能及的。当你发现你的下属在你所发布的命令中，有部分细节他无法达到，你就必须学会将这个环节进行细节分解，一直分解到他力所能及。当你的下属能力提升的时候，你布置任务不必再分解到如此细节。
我们用网站运营管理来描述：当你新招聘一名编辑，他上岗的第一天，你将教会他如何发布一条资讯，必须细化到资讯的题目是什么，图片应该如何处理，标点符号的规范是什么。当这位编辑工作一到两年以后，他的能力已经足以策划一些专业内容，这个时候你只需要告诉他，你最近工作的目标是什么就可以。
就像一个大型的公司，董事会只需要告诉他的总经理，“你下一季的任务指标是什么，收入水准是什么”。
当你娴熟利用最小化可执行原则去发布指令的时候，你将能够切实保障指令的完整执行，同时也不会被属下笑话成婆婆妈妈。
我见过无数位任职超过三年以上的中层管理者在主持会议的时候，让属下把已经写在文本上的工作汇报再念一遍。还有许多的会议的形式大于实质，仪式感大于解决问题。
不得不指出，会议就是用来协调工作解决问题的！
例如在互联网网站领域，销售工作会议就是要切实解决客户服务的问题，编辑工作会议就是要解决如何做内容的问题，离开了这些会议的应有目标，会议将成为浪费团队时间的巨大黑洞。
因此，学会开会，就是首先要问自己“我要通过会议解决什么问题？达到什么结果？”问自己如何通过会议解决团队的协调问题，解决团队的摩擦问题，解决团队的利益分配问题，最终，将团队的目标统一，细节到位，责任到人。
在互联网公司中我们经常看到这样的沟通方式，一位程序员会问提出需求的产品经理，我的数据库将采用A方案或者B方案，你认为应该应如何选择？
我们还会看到一位销售员见到客户的时候，反复强调他手上拥有一个什么样的产品，循循善诱地向客户倾注这些新的知识，新的理念。
处理这些问题其实并不困难，我们只需要学会换位思考用对方能听得懂的语言去描述，用对方所关心的利益去诱导，对方很容易理解我们所表达的意思。
例如我前面所说的例子中产品经理只需要告诉程序员，我需要的技术结果和技术指标是什么。我所举的另一个例子中，我们的销售员只需要告诉客户，我们为您提供的产品能给你带来什么好处就可以了。
人存在的地方就有摩擦，不同的团队拥有自己不同的团队利益。遗憾的是，在我们身处一个环境的时候，我们经常会为了自己的利益去忽略配合部门的感受，甚至将其他部门的不配合举动归纳到人品问题。
一般而言，高层管理者更容易深受其害，当一个部门很激烈地抨击另一个部门的行为并进行私下投诉的时候，他一旦立即冲动地采取措施，就将会毁灭这两个部门之间的关系。
因此，部门之间的沟通，仍然是目标沟通，沟通的方式，就是为了达到这个目标大家的付出与收益是什么？说白了就是利益的均衡！
正确的做法就是当面说，开会说，不要背后说。高管的方式应当是，对于冲突保持沉默，在公开的情况下，对双方进行裁决。
你的合伙人会不会对你充满热情的一项提议不闻不问，或者保持沉默？
这种隔阂来自于什么？——知识层面，体验层面，责任层面，分工层面。
可是，一旦当你的合伙人拥有类似的知识背景，在每一项决策面前都高度保持一致的时候，你必须承担公司的另一个风险，也就是有马达无刹车，在这种情况下公司会非常危险！
另一种情况更令合伙人痛苦，就是明明看着合伙人往火坑里跳，你却无能为力。
因此我们必须知道合伙人，必须是性格互补，知识互补，能力互补。
同时，合伙人必须学会相互对于对方的工作予以关注与体验，当你不具备对对方工作的体验的时候你无法理解对方提议的重要性，出现鸡对鸭讲的局面。
当合伙人往火坑里跳的时候，你只好做好最坏的打算，以及弥补的准备。
七个原则，全部来自于“血泪”的教训。我们不得不用重复的几句话来结束这篇文章：
沟通传递的是一种体验而沟通凭借的是文字和语言，因此沟通存在巨大的困难。
管理就是沟通、沟通再沟通。
管理沟通的唯一原则，就是目标沟通！
