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我最常听到创始人和团队成员问的问题就是：「最好的做法是什么？其他人学到了什么？接下来会发生什么事？」
创业框架路线图系列文章的目的就是帮助创业企业创始人和员工参与到即将到来的事情上。这篇文章主要针对的是邓巴期，即企业规模超过 150 人。
我刻意没有为这一阶段设置人数上限、结束状态和下一阶段。邓巴期起始阶段人数为 150 人。这么做有 2 个原因：1、USV 投资的企业一般在有 30-150 名雇员，我们对 30-150 整个数量段的企业有最熟悉的了解；2、邓巴期阶段的企业遇到的需求会不断变化。我本来不想包括 pre-IPO 公司的需求，因为这一级别的企业已经对员工数量没有要求，而且其他影响因素也很多。
那么，什么是邓巴数？雇员超过 150 人之后会对公司的结构产生什么影响？
「邓巴数是专家提出的认知极限，超过这个数字之后人将很难继续维持他原先稳定的社会关系。在这个数值内，一个人可以知道这个关系网络中的每个人是谁，知道每个人与每个人的社会关系。邓巴数是由英国人类学家 Robin Dunbar 在上世纪九十年代提出的，他发现了灵长类大脑容量和平均社交族群大小的关系。
通过研究人脑平均尺寸、推断其他灵长类动物的数据，他提出人类可以保持稳定 150 人社会关系。支持者认为，如果超过了这一数字，那么就需要更严格的规章制度、法律以及执行标准，否则无法维持稳定、凝聚的族群。」
TL：DR 版：我们的大脑只能同时支持 150 个有意义的关系。不过也有人质疑是否真的有 150 人的限制，比如 Facebook、LinkedIn 上好友数量远超这个数字，有的用户可以维持 250 人以上的联系人，但是如果我们把重点放在公司中，放在一个工作场合，这一数字就是典型的突破点。快速发展的创业企业或许会觉得突破点在 125-225 人之间，但是我们认为是 150 人。
在我们具体讨论邓巴期阶段之前，让我们先花一分钟左右的时间来想一想 150 人规模的企业是什么样子。先假设你的客厅已经坐着 15 个人，然后又邀请了 15 个人来。现在有人在站着聊天，因为一个客厅不可能让 30 个人同时坐下。然后隔壁房间里也有 30 个人，他们窜来窜去进行对话，你开始担心厕所能不能够这 60 个人用，但是环绕整个房间，每个人的面孔还是能记住的。
现在假设楼下的餐厅邀请 75 个客人来你家开派对。胳膊肘捧着胳膊肘，想听到旁边人的声音已经不太可能，因为太吵了。现在房子里有 135 个人，突然你的 15 个好朋友出现了。喧闹再次升级，你开始乞求不要发生冲突。本来想提个酒说句话庆祝一下，但是你的尝试淹没在人群的嘈杂声中。现在是时候为新客人准备更多空间了。
150 人是一个很大的族群，需要一定量的物理空间来让所有人都感到舒适，不过还没有触碰到社会结构。作为员工，即便你知道其他员工的名字，你很快也会忘记其他人是做什么的。大团队规则变成小团队规则，且不再具备适用性。盲点开始出现。就像开派对一样，不可能一眼看过去就知道其他所有人都在干什么。这个时候就应该将信任撒下去，允许其他人做决定。
一家成功的公司需要新的结构、政策和组织原则来建立信任，这样才能满足这样大规模的公司。作为 CEO，你需要信任管理人员可以做好自己的工作，能够管理好团队，可以解决出现的问题，还能以团队的角度提供反馈。你的公司应该是一系列小的工作团体的集合，而不再是一系列员工的集合。一个公司就是一个社会，选择民主还是专职，是一个需要谨慎思考的问题。
根据公司的商业模式、早期的成功以及资深领导层，选择适合公司的员工比例。比如，一家以工程为主的公司，早期团队中可能有 50-75% 的工程师。所以，公司的资源、员工数量和职位都应该倾向工程方向。随着公司的发展，公司对其他工程师的需求会减少，但是对销售人员的需求可能会增加。到了 150 人的规模，一个公司里可能有 50% 的员工都是营销人员，而工程师降到了 30%。资源也要跟着变。
转变团队注意力既不是坏事也不是好事，如果要转变，告诉员工，不要藏着掖着。相应团队看到自己的权利减小或许会有微词。例如：
「为什么营销部门的资源更多了？」
「我不想在商务开发部门做了，我要去销售部，因为他们能带来利润，所以他们的工程资源更多。」
新的团队结构并不糟糕，但是这种转变绝对不会被人忽视。一定要告诉员工，跟他们沟通，及时做出解答。如果只在后台操作的话，会发生一些很危险的事情，还会制造一些不安分的事端。公司创始人也会开始动摇，所以要对不确定的事情保持开放的心态。就好比谣言，只要散播出去，那么信息的控制权就不在你手中了。
领导团队需要更多沟通，团队需要更多过程（process）。你是不是想说：「过程？靠！这是大公司才有的事情，我加入创业公司就是不想要过程。」你不得不面对这个问题，绝大多数创业公司为了创新都会拒绝过程。但是他们经常看不到优秀的过程还能加快创新的脚步。
早期的公司都有过程，只是他们没这么叫而已。工程师开发了一个原形产品，在吃饭的时候给大家看然后得到反馈，饭后开始进行改进。这就是过程。虽然步骤并不多，但也是过程，而且还有可能不能延续下去，又或者以后变得草率。想像一下，吃午饭的时候 10 个工程师绕着办公室问原型产品的反馈的画面。办公室会很吵闹，午餐时间加长一倍。这就是草率的过程。
扩大公司规模需要优雅的过程，那种不容易被人注意的过程。如果你是喜欢看苹果 Keynotes 或者工程师讲话的人，你会经常发现他们用这样的句子：「我们进入了一个全新的领域，并决定……」、「我们的团队花了一年的时间来开发新产品。」这些人用一种优雅的方式来描述他们的过程。说的不优雅一点那就是：
「我们安排了 2 个产品经理，花了 4 个月的时间，从工程师、资深管理人员那儿拿获得反馈，最后在第四季度发布这个产品。我们还投入了营销、客户服务、HR 确保不会被外部事件干扰而导致延期或改变产品时间线。之后，我们将创意待会到团队，在接下来的 6 周内进行冲刺，确保储备没有造成障碍。而且，在开发过程中我们还解决了很多问题，有来自销售、产品和工程团队的分歧和争论。我们的 CEO 相信这款产品，6 个月前就开始动员。总而言之，我们做出来了。」
过程会吓坏一些员工，因为他们之前都没有想过过程。新的元素也会出来改变公司的需求。应用商店评分计划也会多次改变，每一次改变，所有人都得思考应用程序对他们的过程的影响。以前应用程序评价只要 24 小时，为什么现在要 7 天了？这个时间是用来让沟通部门进行媒体沟通，好让产品在发布的时候已经有媒体文章出现。
创业公司跟其他公司相比所具备的优势是，改变也是公司基因的一部分。迭代开发产品来服务消费者是团队工作的核心。将这种想法放在过程上，不断迭代、开发伟大产品让人们开心，让人们的工作更简单。确定重要过程，比如内部工具、商业产品来改变观点。有的产品是服务消费者的，而这些消费者正好是公司员工。如果要这么做，请确保内部工具团队的员工配置正确合理，这样才能成功开发合适的内部工具。
如何做出决策？
正面信息如何传播？
负面信息如何传播？
这些将帮助创始人发现在规模化阶段公司正面临的最大问题。而对于这些问题的理想答案也会不断地改变。构建更好的沟通和过程来让发现问题、改善问题更简单。
当前的组织状态：
明白公司意图。
稳定但是不断改变中。
这个阶段你第一次做的事情有：
为领导团队招聘执行力培训教练。
更多管理级别。
在新市场和新语言上进行拓展。
努力盈利或稳定盈利。
组建关心团队的团队，比如学习、发展团队。
在销售或 HR 部门引入帮助性职位，帮助提高执行力。
挖掘更深层的角色。
提高财务和安全团队的能力。
开始考虑 IPO 或者下一阶段融资。
只要开始思考给员工挂头衔。
你已经解决的问题：
更好地了解公司的核心目的。
知道在做什么，头衔也将反映职位期望。
不断减少企业利润低的部分，比如工程、产皮或销售。
细带团队结构会发生改变。
为团队好到正确的头衔。
文章来源：创之网
