复盘原本是一个围棋术语，指下完棋，棋手重新摆一遍下棋的过程，以探讨得失，总结当时有无更好的应对招数。

在联想，“复盘”是企业文化中的重要方法论之一，是指工作做完了再回顾一遍，目的是不断检验和校正目标，不断分析过程中的得失，便于改进，不断深化认识和总结规律。

回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。

接下来，让我们通过联想的实例，看看复盘如何进行。

Step1回顾目标

回顾目标就是要回想一下当初的目的或期望的结果是什么。

联想创立于1984年，在2000年之前一直在IT领域发展。这个阶段，公司业务有两次较大的转型：第一次转型，是以科技成果“联想式汉卡”的研发和销售积累资金，后来聚焦为IBM、HP、AST等国际PC品牌做代理商，不断了解市场，学习经验；第二次转型，是一边做PC代理商，一边逐步形成了自有品牌的PC业务。

用“四步法”复盘这段经历，我们会发现：从销售汉卡到做PC代理商，从做PC代理商进而形成联想自有品牌的PC制造业务，两次关键的转型都始终围绕着最初的目标：在公司初创期不断发现机会，探索业务模式，以保证企业的生存。

目标与目的不同，目的是为什么要做这件事，目标是要做成什么样的结果。从此例子中，我们可以看到设定“不断探索业务模式，保证企业生存”是当期目标，而最终目的是致力于推动企业的长远发展。

Step2评估结果

评估结果要对照原来设定的目标，看完成情况如何。

在评估联想这两次转型时，柳传志发现结果都超过了预期。第一次，因为技术进步，以硬件为依托的汉字系统将很快被淘汰，当时联想及时从做汉卡聚焦于做PC代理，避免了因技术换代而“猝死”；第二次，联想在做PC代理的基础上进一步开展了自有品牌PC业务，虽然在1994年，外国电脑巨头大举进入中国，对联想等国有品牌产生了严重冲击，但柳传志仍决心坚守自有品牌PC，背水一战，后一举胜出。到了2000年，联想的自有品牌电脑业务占中国市场的27%，稳居第一，远远超过最初的预期。

为何能转型成功？有没有值得总结的经验？这就是第三、四步要回答的问题。

Step3分析原因

分析原因是要仔细分析事情成功或失败的关键原因。

前面提到的两次转型为什么都超过了预期？

第一次从汉卡转型PC代理的成功，是因为高度重视技术发展的趋势，并能够积极应对。当时芯片发展速度已越来越快，随机存取存储器价格不断下降，汉字系统软件淘汰汉卡将成为趋势，而联想选择的是一边做汉卡，一边做PC代理商的模式，这不但使企业拥有了新的业务增长点，还在实战中不断地了解市场，积累了丰富的行业经验。

第二次成功战胜国际竞争对手的原因主要有以下三点：

第一，对大环境有足够判断。中国PC行业在上个世纪90年代飞速发展，当时的环境给了联想广阔的发展空间。

第二，对所处的行业和业务做深刻、系统的研究后，才能有创新的做法。当时联想除了对中国市场有足够的了解外，还深入研究了供应链管理、库存压缩，以及成本控制等，这些都为超过国外厂商增添了砝码。

第三，与国际竞争对手相差很远的时候，不要被吓住，要更多地去想自身有哪些地方没有做到极致，以及如何做到极致。

在这其中，对于PC行业规律的认识和对于企业管理规律的研究、总结，又是诸多原因中最为根本的原因。

Step4总结经验

总结经验，包括得失的体会，以及是否有规律性的东西值得思考，还包括下一步的行动计划。

前文提到的公司由汉卡的研发销售聚焦为PC代理业务为例，柳传志得出三点重要启发：

第一，企业处于上升期时，也是最适合开展下一步布局的时候。公司的一把手与核心管理人员，一定要吃着碗里的饭，看着锅里的饭，再种着地里的田。如果等到没有饭的时候才去做锅里的饭，那时就会来不及，动作也会变形。

第二，主观努力很重要。上个世纪80年代，当时还是计划经济，像联想这么小的公司，没有办法拿到PC生产许可证，只能“曲线救国”，转战香港，当时既没钱给人家，又要让人家相信你有能力，没别的办法，只能努力地用各种办法证明自己。这些例子在联想的发展过程中有很多，都是通过主观努力，在很多人认为根本不可能的情况下做成的。

第三，领导人一定要“退出画面看画”，退出来看全局、看大局。当我们在做一件事情时，完全沉迷在具体的工作步骤中，往往会忘了根本目的和全局。

最后，在总结经验、规律时，不要轻易下结论，否则就会不客观，或者容易“自己骗自己”。一两次的复盘，未必就真的能摸索到规律，只有通过若干次复盘，才能逐渐总结出一个规律的趋向。如果把不是规律的东西当成规律，把并不了解的情况当成非常了解的情况去指挥企业作战，那结果会比不知道规律还要惨得多。